Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений




НазваниеБизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений
страница6/39
Дата публикации29.03.2013
Размер4.83 Mb.
ТипБизнес-план
www.vbibl.ru > Экономика > Бизнес-план
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   39

^ Предпринимательские сети. Фирмы могут уменьшать неопределенность внешней среды, используя, помимо контрактов, такую форму взаимодействия, как предпринимательские сети. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений, сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции, например, основанной на жестких иерархиях, предпринима­тельские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, фирмы-участницы сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия.

Первоначальной основой для образования сети является единая технологическая или коммерческая цепочка, объединяющая фирмы, или отношения субподряда. Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем дают возможность сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распространение и создание новой, необходимой для фирмы информации, ускорение внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей.

Каковы перспективы предпринимательских сетей в российской экономике? В течение ближайшего периода они проблематичны, по крайней мере в крупных масштабах. Ведь в основе существования таких сетей лежат взаимное доверие предпринимателей, их готовность к открытым действиям, обмену достоверной информацией. А в обстановке неустойчивого российского рынка довольно характерным является стремление многих предпринимателей использовать временные преимущества, предоставляемые конкретной ситуацией, в ущерб остальным партнерам.

Однако в условиях динамичного развития экономики создание предпринимательских сетей в России – дело не очень далекого будущего.

Итак, каждый из перечисленных факторов – вертикальная интеграция, контроль над спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети – снижает воздействие неопределенности на фирму и раздвигает границы применения планирования.
^ Издержки бизнес-планирования
Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

  • исследования;

  • организацию подразделения планирования;

  • привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат – затрат времени – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, – этого уже почти достаточно.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в там случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться стоимости создания лучшего плана.

Таким образом, минимальными затратами на бизнес-планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.
^ Масштабы деятельности фирмы
Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении внутрифирменного планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

  • у них выше финансовые возможности;

  • они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

  • они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называют "салонами стратегии".

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

  • использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

  • применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель "Мак-Кинси 7С" и другие), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них – внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.
^ Сочетание формального планирования с другими

способами принятия решений
Формальное, то есть сознательно, при помощи особых методов организованное, планирование является только одной из форм принятия управленческих решении. Помимо формального планирования на практике используется так называемое "интуитивное предвидение", то есть планирование, основанное на опыте руководства, его "трезвом расчете", а также на совокупности индивидуальных качеств, иногда описываемых как инстинкт, находчивость, творческие способности (креативность), особое чутье (нюх) и т.п. и ассоциирующихся с одаренными предпринимателями.

Интуитивное планирование может успешно сочетаться с формальным планированием, а в некоторых случаях оно оказывается более эффективным, чем те формальные методы, которые являются предметом изучения в данном учебнике. Во многих случаях действительность ограничивает возможность формального планирования и, наоборот, делает предпочтительным планирование интуитивное. Почему? Ответ на этот вопрос кроется в самой природе рынка. Каждая рыночная ситуация является сочетанием неповторимых, уникальных обстоятельств. В то же время методы формального планирования – это обобщение типичных, повторяющихся черт рыночных явлений, и поэтому они не могут стать ключиком, открывающим тайну уникальности. Здесь лучшим помощником оказывается интуитивное, или "неявное", по выражению Л. Хайека, знание ситуации.

* Так, вступая в сделку с новым, не знакомым ранее партнером, предприниматель не всегда может получить о нем всю необходимую информацию, несмотря на то, что сбором подобной информации занимается целый ряд коммерческих и государственных структур. Однако интуиция предпринимателя, его жизненный опыт, понимание людей могут помочь ему верно оценить потенциального партнера и перспективы их будущих отношений.

Другим примером применения интуитивного знания являются результаты исследований прогнозов будущих цен, проведенных в США в период 1956-1980 гг. Исследования показали, что наиболее точными предсказателями оказались простые обыватели, а не ученые и бизнесмены, располагавшие большими знаниями, информацией. Очевидно, что причиной успеха предсказания стал житейский опыт, интуиция рядовых граждан. *

Еще одной причиной сокращения сферы формального рационального планирования в пользу интуитивного является то, что менеджер – это человек с характерными для него страхами, внезапными вспышками надежды и другими не полностью поддающимися контролю сознания эмоциями. И очень часто принятие решений о будущем связано с такими эмоциями. Характерным примером иррационального поведения в финансовой сфере являются действия в случаях биржевых паник или, наоборот, спекулятивных бумов, охватывающих различные биржи мира и связанных с массовыми сдвигами в психологическом состоянии участников биржевой деятельности.
^ Специфика российского рынка
Упомянутое в пункте о предпринимательских сетях влияние несовершенств российского рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

  • чрезмерно высокая степень неопределенности на россий­ском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперед);

  • низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

  • отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей, отсутствие культуры отечественного рынка.

Последняя причина, казалось бы, не столь важная, существенно снижает возможности применения российскими фирмами новых конкурентных стратегий, в частности стратегии диверсификации.

^ Еженедельник "Коммерсантъ" приводит пример того, как низкая культура бизнеса препятствует применению широко распространенной в мировой практике финансовой операции "репо" основана на соглашении участников сделки об обратном выкупе ценных бумаг. Соглашение предусматривает, что одна сторона продает другой пакет ценных бумаг определенного размера с обязательством выкупить его обратно по заранее оговоренной цене. Иными словами, одна сторона кредитует другую под залог ценных бумаг. Допустим, фирма А хочет взять у фирмы Б кредит под залог ценных бумаг. Фирма Б, которая в этой ситуации диктует условия, конечно, заинтересована в снижении своего риска и оценит бумаги ниже их рыночной стоимости (как правило, цена кредита достигает 60-80% от стоимости зало­га). Но тогда у кредитора Б возникает труднопреодолимое же­лание не вернуть А залог ведь стоимость ценных бумаг превы­шает выданный кредит. И если Б – не завоевавшая авторитета фирма или банк, а залог внесен не именными бумагами, нет никаких проблем: фирмы у нас, как известно, исчезают сотнями и совершенно бесследно ("Коммерсантъ", 1994, № 7). *

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование переживает свои "интуитивный этап" успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Но с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.
^ Причины неудач внутрифирменного

планирования
Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, описанные в параграфе § 2.2.

Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее эко­номических организаций.

Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

  1. Первая и наиболее важная причина неудач – это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное – это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе долгосрочным планированием. "Если мы будем слишком много времени уделять планированию, говорят они, то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в своей компании".

Это не совсем так. Специалист по внутреннему планированию Р. Акофф произвел подсчет времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях; Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять 4 х 10 = 40 часов в месяц, то есть не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени ) как раз соответствует тому, что планирование – одна из четырех функций менеджмента, причем функция очень важная и весомая.

  1. Вторая причина связана с природой личности управляющего. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие, и в особенности высшие управляющие, – это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, то есть которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочитал бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

  2. Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по бизнес-планированию плановика. По своей природе плановики и управляющие – это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает "политических" навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

  • составлению планов, оторванных от той хозяйственной действительности, на которую пытаются воздействовать плановики;

  • столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы фирмы.

^ 2.3 Принципы планирования в экономической организации
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.
^ Принцип единства
Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.

Понятие "система" означает:

  • существование совокупности элементов;

  • взаимосвязь между ними;

  • наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Как основные составляющие понятия "система" могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории "координация" и "интеграция".

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.).

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможны­ми в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом => продуктовое подразделение => цех => бригада), их интеграции.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

  • деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

  • всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования на предприятии.
Рассмотрим пример действия координации планирования фирмы "Сирии-графика". Отдел маркетинга запланировал увеличить сбыт конечного продукта компьютерных технологий на 1/5 – по сравнению с предыдущим годом. Однако план не был выполнен, несмотря на добротную организацию всего комплекса маркетинговой деятельности: качественное исследование маркетингового рынка, умелую рекламу, личные встречи а покупателями и т.д. Исследовательская группа, созданная в отделе, определила, что увеличения сбыта не произошло, потому что часть потенциальных покупателей предпочла продукцию фирм "Алконост-графика" и "Финист-графика". Продукция этих фирм отличалась большей простотой процесса и более широкими возможностями применения компьютерных технологий. Группа представила начальнику отдела маркетинга выводы и рекомендации включить в обсуждение вопроса производственное подразделение. Он не сразу согласился с рекомендациями своих сотрудников, поскольку считал, что отдел может справиться с поставленной руководством проблемой собственными силами. Однако анализ сбыта по-прежнему оставался неутешительным. Тогда рекомендации специалистов были переданы руководству, производственного звена отдела, производящего компьютерные технологии. Отдел компьютерных технологий выяснил, что квалификация его сотрудников позволяет выпускать конкурентоспособную продукцию, но для этого нужно оборудование более высокого класса. Задача поиска и закупки такого оборудования, в свою очередь, была поручена отделу снабжения. Так, планы отдела маркетинга оказались взаимосвязанными с планами других функциональных подразделений, и изменения в сфере сбыта повлекли за собой изменения в других сферах деятельности фирмы. *

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, – это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.
^ Принцип участия
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Бизнес-планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Каковы выгоды реализации принципа участия?

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни.) Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

Энергичная и образованная женщина – директор магазина в одном из подмосковных городков – ищет способ пробудить творческую инициативу у своих работников – молодых продавщиц, которые к выполнению обязанностей относятся равнодушно, не проявляют заинтересованности в активной работе с покупателями. Чтобы разбудить инициативу, директор повышает им зарплату и одновременно пытается вовлечь их в совместное проведение досуга: посещение кинотеатра, экскурсии. Однако уровень заинтересованности в труде существенно не возрастает, а к походам в кино и к экскурсиям девушки относятся как к неизбежному выполнению указаний начальства.

Чтобы повысить привлекательность культурных мероприятии, директор обещает девушкам дополнительные выплаты за самостоятельную организацию досуга для коллектива. Одновременно она обращается к консультанту по управлению, чтобы проверить правильность своих действии. Консультант подтверждает правильность вывода директора о том, что работники реагируют не только на денежные стимулы, но и на другие возможности удовлетворения своих потребностей: возможности общения, развития собственной личности и т.д. Однако в попытке реализовать это верное представление директор допустила несколько ошибок:

  • она решала все проблемы за счет увеличения денежного вознаграждения. Но даже если этот метод поощрения даст на первых порах положительные результаты, то впоследствии возможности его применения резко снизятся, так как финансовые ресурсы организации, особенно молодой, только пробующей себя в частном бизнесе, весьма ограничены;

  • хотя совместное проведение досуга, налаживание дружеских контактов положительно влияют на настроение работников, сами по себе они не могут повысить производительность в организации. Хорошие межличностные отношения в менеджменте относят к гигиеническим факторам, которые создают благоприятную внешнюю среду для деятельности, снижают, чувство неудовлетворенности трудом, но не могут вызвать удовлетворения работой. Удовлетворение работой, а значит, повышение производительности труда, связано с характером и сущностью работы.

Поэтому основной рекомендацией консультанта директору был совет: "Активно привлекайте своих сотрудников к планированию деятельности предприятия и реализации этих планов. Пусть каждый работник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач своей организации, что его мнение уважают, что он несет высокую ответственность за решение деловых вопросов: тогда повышение производительности организации превратится в удовлетворение личных потребностей работников, потребностей в интересной, насыщенной и ответственной работе". *

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, – оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.

Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур, как кружки качества.

* Кружки качества возникли в начале 60-х годов в Японии как реакция на весьма посредственный уровень японских товаров. Говорят, что до второй мировой войны слова "сделано в Японии" означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодня положение в китайском, а отчасти и в молодом российском бизнесе. Кружки качества были введены для осуществления внутреннего контроля за качеством, то есть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы.

Кружок качества представляет собой небольшую (6-10 человек) группу работников одного производственного уровня, которые осуществляют анализ проблем, связанных с их работой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

Обсуждение стратегии контроля за качеством в кружках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются к коллективному анализу инновационных, технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач деятельности фирмы.

Иногда собрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. В некоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а участие в собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные.*
В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры) которые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.
^ Принцип непрерывности
Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

  • процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

  • разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу второй – на смену первому, третий – на смену второму и т.д.).

Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями про­цесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

  • неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную кор­ректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

  • изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

* Фирма "Сирии-графика" запланировала получение основных доходов от продажи компьютерного и другого офисного оборудования. В процессе осуществления плана организация столкнулась с возможностью использовать своих высококвалифицированных сотрудников для создания собственных компьютерных технологий и решила внести коррективы в свою стратегию и запланировать показатели.

Подобная внутренняя переориентация характерна для многих молодых российских фирм – коммерческих, производственных, финансовых, по мере развития открывающих свои новые внутренние возможности. *

И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.
^ Принцип гибкости
Принцип гибкости позволяет менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые "надбавками безопасности" или "подушками".

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

  • резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

  • слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.
^ Принцип точности
Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынужденно ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень не велико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

Контрольные вопросы


  1. В чем заключается общеэкономическое планирование?

  2. В чем заключается управленческое планирование?

  3. В чем преимущества планирования в экономической организации?

  4. Чем объясняется подвижность внешней среды?

  5. Что предоставляет работнику новый стиль управления?

  6. Что подразумевают под плоскостным и венчурным менеджментом?

  7. Каковы пределы планирования?

  8. Каковы издержки бизнес-планирования?

  9. Как можно сочетать бизнес-планирование с другими способами принятия решений?

  10. Каковы препятствия для осуществления эффективного планирования?

  11. Назовите принципы планирования в организации?


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   39

Похожие:

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconУчебник для вузов. Спб.: Питер, 2008. 583 с: ил. Серия «Учебник для вузов»
...

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconУчебник написан в соответствии с программой подготовки психологов...
Учебник предназначен для преподавателей, аспирантов и студентов факультетов психологии и высших педагогических учебных заведений

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconРуководителям городских, районных органов управления образованием,...
В 2012 году предоставление единоразовой адресной денежной помощи в размере пяти минимальных заработных плат (далее помощь) некоторым...

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconУчебник допущено Министерством образования Российской Федерации в...
Учебник предназначен для студентов, магистрантов, аспирантов, изучающих политические и психологические науки

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconТеория и история
...

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconУчебное пособие "Философия" для высших учебных заведений подготовлено...
Философия: Учебное пособие для высших учебных заведений (Издание 6-е, переработанное и дополненное). Ростов н/Д: "Феникс", 2003....

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconУчебник для вузов «Введение в социальную философию. Учебник для вузов»
Он стремится совместить философскую традицию с новейшей методологией обществознания. Автор выстраивает социальную философию недокринального...

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconСедугин П. И. Жилищное право: Учебник для вузов. С28 2-е изд., перераб и доп
Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Юриспруденция"

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconЮ. В. Ивлев логика для юристов
Учебник соответствует программе курса логики для высших юридических учебных заведений. Основные вопросы излагаются с учетом достижений...

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений iconКонкурс знаний и способностей для школьников
Симферопольской международной школе (г. Симферополь, ул. Баррикадная, 59А) состоится отборочный тур международной олимпиады по турецкому...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
www.vbibl.ru
Главная страница