Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты. ^ Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось сделать, реализуя свои планы; каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением. В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью. ^ 3.2 Система планов фирмы Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед). Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развитая. Оперативные планы организации: общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок; текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты. ^ Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. ^ План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы. Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации? Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития? Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами? Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции? Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг? Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиции) других предприятии, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, то есть которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие. Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. Расхождение между первоначальными показателями проекта и его реальным выполнением, а также причины такого расхождения проиллюстрирует пример одного из наиболее впечатляющих проектов последнего десятилетия - проект создания компьютера "Ньютон" известной американской фирмы "Эппл" ("Арр1е"). *В конце восьмидесятых годов фирма "Эппл" организовала разработку компьютера с принципиально новыми возможностя­ми, очень удобного для применения в бизнесе и в быту. Предполагалось, что новый продукт будет наделен способностью считывать краткие записи, сделанные на экране тучную спе­циальным пером, для того чтобы преобразовывать их в ма­шинный текст, и, кроме того, сможет запоминать их и передавать по беспроводным сетям на другие компьютеры. Помимо этого данный компьютер должен был бы взять на себя некоторые функции секретаря, например автоматически вводить в электронный еженедельник заявленное время встречи, принятое им по сети. Компьютер должен был быть мощным и дорогостоящим. Разработанный проект предполагалось реализовать в двухлетний срок. ^ Однако процесс реализации внес значительные изменения в первоначальный проект: запланированный двухлетний срок пришлось удлинить до трех с лишним лет (окончание работ, запланированное на конец 1991-начало 1992 г., пришлось на 1993 г.); из существовавшего в проекте дорогого и массивного компьютера, выполняющего множество операций, "Ньютон" превратился в маленький, помещающийся в руке, и недорогой, стоимостью не более 1000 долларов, компьютер, который лишился многих первоначально предполагавшихся функций; кроме того, полученный компьютер не справился с основной своей задачей – он совершал грубые ошибки при переводе рукописных текстов в машинные, за что вызвал многочисленные насмешки в печати и среди специалистов. Каковы же были причины столь заметных расхождений между проектом и реальностью? Во-первых, создание такого технологически сложного продукта, как компьютер, в разработку которого входит написание миллионов строк команд, нельзя точно запланировать во времени – и это проблема любой отрасли современного высокотехнологического рынка. Здесь же нужно добавить, что всякие новые открытия и взрывы в области технологии могут сделать устаревшей саму перспективную разработку. ^ Во-вторых, при создании "Ньютона" был нарушен важный принцип разработки и реализации планов - принцип единства. Темпы продвижения компьютера различными подразделениями фирмы не совпадали, не было хорошей согласованности между подразделениями. Специалисты по маркетингу ушли далеко вперед, и на рынке была представлена грубая лабораторная модель, далеко отстающая от готового компьютера. В то же время разработчики компьютера сильно отстали в основном из-за трудностей с созданием нового языка программирования "Дилан". Поэтому готовая модель оказалась столь несовершенной. В-третьих, в команде разработчиков возникли серьезные разногласия между интуитивно, творчески мыслящими менеджерами и специалистами-руководителями технократического типа, сосредоточенными на узкопрофессиональных проблемах, замкнутыми в своем "кастовом" кругу. И наконец, в-четвертых, как уже отмечалось, не всегда пересмотр планов является злом для фирмы: уменьшенные габариты и низкие цены "Ньютона" сделали его конкурентоспособным, более доступным для потребителей. А именно легкость в обращении и удобные габариты всегда отличали продукты фирмы "Эппл".* Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов. ^ 3.3 Схемы планирования в экономической организации Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. ^ Схемы планирования Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования. Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела). Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию. Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, посте­пенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике. Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики – это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности. Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации: лучше уяснить процесс планирования в целом; классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года; организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования. Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что: во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования; во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации. Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д. Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность. Примеры подобных форм плановой документации представлены на рисунках 3.3. и 3.4. Как видно из приведенных схем, процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий. Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения. В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае). Организационные структуры планирования В процессе планирования принимают участие: во-первых, высшее руководство организации; во-вторых, команда плановиков; в-третьих, руководители и специалисты подразделений. Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов. Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности? ^ Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников. Март                 Х – означает выполнение данного этапа (вида) плановай деятельности. Рис. 3.3 Последовательность действий по планированию в организации Февраль                 Январь                 Декабрь                 Ноябрь                 Октябрь                 Сентябрь                 Август         хх       Июль     хх           Июнь   хх хх           Май ххх хх             Апрель ххх хх             Виды плановой деятельности Отчет о состоянии за прошлый год Внешняя оценка Внутренняя оценка Стратегические цели Анализ разрывов Определение альтернативной стратегии Выбор стратегии и подготовка окончательного плана Подготовка и выпуск годичных планов и бюджетов Рис. 3.4 Схема планирования в организации Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления. ^ Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации. ^ Стратегические хозяйственные центры В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом. Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит "стратегическая сегментация" (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, – "Бостонской консультационной группой" – БКГ). Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов. Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном – финансовые) ограничения в деятельности низших уровней. Осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах. Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американ­ская фирма "Дженерал Электрик", английская фирма "Импириэл Кемикл Индастриз" и некоторые другие. ^ Достоинства СХЦ: СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделении к потребителям, к внешней среде в целом; в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений; существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности. Недостатки СХЦ: информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах; возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования); появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений. Если для крупных фирм ярко выраженной тенденцией является децентрализация плановой деятельности, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и расширению центральной плановой службы. ^ Функции и структура плановой команды Каковы основные виды деятельности плановиков в экономической организации? Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство. Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом. Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию. Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся: помощь в подготовке решений по планированию; обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования; советы в организации совещаний по планированию, по­мощь в подведении итогов совещаний; рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина? ^ Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования. Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке. В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного-двух человек, а иногда – до сверхраздутых планирующих подразделений в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д. В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек. ^ Личные качества плановика Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен: быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата; ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы; хорошо владеть разнообразными технологиями планирования; уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и др.; обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца; быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном. Контрольные вопросы Назовите признаки, определяющие тип планирования в организации? В чем заключается временная ориентация идей планирования? Какие планы составляются организацией в зависимости от периода планирования? Каковы две основные стадии процесса планирования? Каковы основные этапы планирования в организации? Что включает в себя система планов? Что включают в себя системы планирования? В чем заключаются достоинства и недостатки стратегических хозяйственных центров (СХЦ)?

Похожие:

	Учебник для вузов. Спб.: Питер, 2008. 583 с: ил. Серия «Учебник для вузов» ...		Учебник написан в соответствии с программой подготовки психологов... Учебник предназначен для преподавателей, аспирантов и студентов факультетов психологии и высших педагогических учебных заведений
	Руководителям городских, районных органов управления образованием,... В 2012 году предоставление единоразовой адресной денежной помощи в размере пяти минимальных заработных плат (далее помощь) некоторым...		Учебник допущено Министерством образования Российской Федерации в... Учебник предназначен для студентов, магистрантов, аспирантов, изучающих политические и психологические науки
	Теория и история ...		Учебное пособие "Философия" для высших учебных заведений подготовлено... Философия: Учебное пособие для высших учебных заведений (Издание 6-е, переработанное и дополненное). Ростов н/Д: "Феникс", 2003....
	Учебник для вузов «Введение в социальную философию. Учебник для вузов» Он стремится совместить философскую традицию с новейшей методологией обществознания. Автор выстраивает социальную философию недокринального...		Седугин П. И. Жилищное право: Учебник для вузов. С28 2-е изд., перераб и доп Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Юриспруденция"
	Ю. В. Ивлев логика для юристов Учебник соответствует программе курса логики для высших юридических учебных заведений. Основные вопросы излагаются с учетом достижений...		Конкурс знаний и способностей для школьников Симферопольской международной школе (г. Симферополь, ул. Баррикадная, 59А) состоится отборочный тур международной олимпиады по турецкому...